Todo lo demás es una recomendación

Un vuelo de Moscú a Estados Unidos, a finales de 2001. En el avión van tres hombres que acaban de hacer el ridículo. Habían ido a Rusia a comprar misiles balísticos intercontinentales reconvertidos, para lanzar con ellos un pequeño invernadero a Marte y sacar una foto de una planta creciendo en suelo marciano. Los rusos les subieron el precio en cada reunión y se rieron de ellos en la última.

Dos de los tres se sirven una copa y asumen que el proyecto ha terminado. El tercero abre un portátil en el asiento de delante. Tiene una hoja de cálculo. Lleva meses leyendo manuales de propulsión, y ha hecho una cuenta: un cohete terminado cuesta, como mínimo, cincuenta veces lo que cuestan sus materiales. Se gira y les dice: "Creo que podemos construir este cohete nosotros mismos".

Seis meses después, en mayo de 2002, fundó SpaceX con 100 millones de dólares de su bolsillo.

Nadie le había dicho que no se podía. Le habían dicho que era caro. Y lo caro, a diferencia de lo imposible, se puede calcular.

Este capítulo va de esa hoja de cálculo, y de lo que pasa alrededor de ella. Elon Musk, de Walter Isaacson, salió el 12 de septiembre de 2023 en Simon & Schuster: 688 páginas, dos años de acceso directo a reuniones, fábricas y aviones privados, y el número uno de no ficción del New York Times en su primera semana. Isaacson había escrito antes las biografías de Benjamin Franklin, Albert Einstein, Steve Jobs y Leonardo da Vinci. Musk lo dejó entrar en todo, y según Isaacson, nunca le pidió que dejara nada fuera.

Es un libro incómodo de resumir, porque es dos libros. Uno es el relato más detallado que existe de cómo un hombre sin formación en ingeniería aeroespacial ni en automoción construyó la empresa de cohetes más importante del mundo y la de coches eléctricos más valiosa. El otro es el retrato de alguien que humilla a empleados, dispara decisiones de miles de millones por impulso y, según sus propios hermanos, necesita el drama como otros necesitan el café.

Te propongo leerlo desde tres cosas: la curiosidad, las capacidades y pensar sin límites. Es la lectura correcta, con una condición: las tres aparecen en el libro con su precio pegado, y este capítulo lo paga en cada idea. Cuando el método funcionó, lo cuento. Cuando el mismo método reventó un lanzamiento, una fábrica o una red social, también.

Y una advertencia de la casa: Musk no es un modelo. Es un caso. Lo que se puede aprender de él no es cómo ser él, que además sería una mala idea, sino cómo funcionan tres hábitos que en su versión extrema producen cohetes reutilizables y en su versión normal producen una empresa pequeña que piensa mejor que su competencia.

Sigo el libro en orden, de Pretoria a Starship, en ocho capítulos.

Qué dice. Isaacson abre con la infancia en Pretoria, Sudáfrica, donde Musk nació en 1971, y no la cuenta como una infancia difícil: la cuenta como una infancia violenta. El colegio enviaba a los niños a un campamento llamado veldskool que Musk describe así: "Era un Señor de las Moscas paramilitar". Su hermano Kimbal añade: "El acoso se consideraba una virtud". Un día, un grupo lo tiró por una escalera y acabó en el hospital. Según cuenta Ashlee Vance en su biografía de 2015, estuvo ingresado una semana. La frase de Musk sobre aquello: "Si nunca te han dado un puñetazo en la nariz, no tienes ni idea de cómo te afecta el resto de tu vida".

En casa estaba Errol, su padre, un ingeniero al que Isaacson describe como el origen de buena parte de los demonios del hijo. Cuando el niño volvió del hospital, Errol se puso del lado del agresor: "¿Cómo iba a culpar a ese chico?". Musk lo resume en dos frases que Isaacson usa como clave de todo el libro: "La adversidad me formó. Mi umbral de dolor se volvió muy alto".

Un niño que lee diez horas al día no está siendo curioso. Está construyendo el único sitio donde nadie puede entrar.

Y en medio de eso, un refugio: los libros. Kimbal cuenta, en el libro de Vance, que no era raro que su hermano leyera diez horas al día y que los fines de semana se terminara dos libros. Lo encontraban sentado en el suelo de las librerías. Leyó enciclopedias enteras. A los doce años programó un videojuego en BASIC, Blastar, y vendió el código a una revista de informática por unos 500 dólares.

El estudio. Lo que hace la curiosidad en el cerebro se ha medido. En 2014, Matthias Gruber, Bernard Gelman y Charan Ranganath publicaron en Neuron un experimento con preguntas de cultura general. Los participantes decían cuánta curiosidad les daba cada pregunta. Antes de ver la respuesta, pasaban catorce segundos mirando la cara de un desconocido que no tenía nada que ver. Después, un examen sorpresa. Cuando la pregunta les daba curiosidad, recordaban mejor la respuesta, lo cual es esperable. Lo que no era esperable: también recordaban mejor la cara del desconocido, y la diferencia se mantenía un día después. En el escáner, la curiosidad encendía el circuito de recompensa del cerebro, el mismo que responde al dinero y a la comida, y aumentaba la actividad del hipocampo, donde se forma la memoria. La curiosidad no solo hace que aprendas lo que te interesa. Abre una ventana en la que aprendes lo que pasa alrededor.

La curiosidad no es una virtud. Es un estado del cerebro en el que todo lo que entra se queda.

Desde la persona. Hay algo en esta infancia que el libro cuenta sin subrayarlo: la curiosidad que aparece en los manuales de innovación es una curiosidad cómoda, de sobremesa. La del libro es otra: la del que necesita entender cómo funciona todo porque el mundo que le ha tocado no funciona. No hace falta tener esa infancia para tener esa curiosidad. Pero conviene saber que la de Musk viene de ahí, y que arrastra lo que arrastra.

Qué no hacer. Comprarle a tu hijo una enciclopedia y una pantalla la misma tarde, y sorprenderte de cuál gana. Confundir estar informado con tener curiosidad: lo primero es consumir respuestas, lo segundo es hacer preguntas que todavía no tienen respuesta. Y la versión de empresa: contratar "mentes curiosas" en la oferta de empleo y castigar la primera pregunta incómoda en la primera reunión.

PLAY · La pregunta sin respuesta. Tiempo: una semana, diez minutos al día. Qué haces: cada día, escribe una cosa de tu trabajo o tu casa que no entiendes y que llevas tiempo dando por hecha: por qué el proveedor tarda tres semanas, por qué el cliente paga a sesenta días, por qué la reunión del lunes dura una hora. Elige una y dedícale veinte minutos a averiguar la respuesta de verdad, preguntando a quien la sabe. Qué anotas: la pregunta, la respuesta, y si la respuesta era la que suponías. Cómo sabes si funcionó: al menos dos de las siete respuestas no eran las que suponías. Esas dos son el material del capítulo 3.

Qué dice. A los diecisiete años se fue a Canadá, pasó por la Universidad de Queen's, terminó en la Universidad de Pensilvania y entró en un doctorado en Stanford que abandonó a los dos días, en 1995, para fundar con Kimbal una empresa de mapas y directorios para internet, Zip2. Los hermanos se peleaban en los cubículos delante de todos. En una de esas peleas, Kimbal le mordió la mano y Elon necesitó puntos y una vacuna del tétanos. Musk lo explica sin dramatismo: "Crecer en Sudáfrica, pelear era normal. Era parte de la cultura". En febrero de 1999, Compaq compró Zip2 por 307 millones de dólares. A Musk, con el 7%, le tocaron 22 millones.

Con ese dinero fundó X.com, un banco por internet, y fijó el lanzamiento para el fin de semana de Acción de Gracias de 1999. Durmió casi todas las noches debajo de su escritorio. X.com se fusionó con la empresa de Peter Thiel y se convirtió en PayPal, que eBay compró en 2002 por 1.500 millones. Musk, con el 11,7%, era el mayor accionista: 176 millones.

La frase que Isaacson rescata de esos años es de Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, que estaba en PayPal: Musk "tiene un nivel de certeza que le hace poner todas sus fichas sobre la mesa". En una partida de póquer entre los socios, Musk iba all in en cada mano. Perdió varias, ganó una, y se levantó.

El estudio. Las capacidades, ¿se construyen con horas? En 2014, Brooke Macnamara, David Hambrick y Frederick Oswald reunieron en Psychological Science 88 estudios sobre la práctica deliberada, la idea popularizada como "las 10.000 horas". Resultado: la cantidad de práctica explicaba alrededor del 26% de las diferencias de rendimiento en juegos, el 21% en música, el 18% en deportes, el 4% en educación y menos del 1% en las profesiones. En total, un 12%. La práctica importa. Pero en un trabajo real, casi todo lo que separa a dos personas no son las horas que echaron.

Eso no desmiente al libro: lo explica. Lo que Musk hizo con las horas debajo del escritorio no fue acumularlas. Fue usarlas para aprender el oficio entero de cada empresa en la que se metía, en lugar de delegar las partes que no entendía. En PayPal era el código. En SpaceX, los cohetes. En Tesla, las baterías y la fábrica. Las horas que cuentan son las que te dejan entender una conversación en la que antes solo podías asentir.

Las horas no construyen capacidades. Construyen la posibilidad de entender la siguiente conversación.

En los negocios. Lo que separa a quien funda una empresa de quien la dirige desde lejos no es la valentía. Es si entiende las partes. Hay una línea del libro que lo dice sin adornos: los directivos técnicos de SpaceX debían pasar al menos el 20% de su tiempo escribiendo código o construyendo. No para producir. Para no perder la capacidad de saber cuándo alguien les está contando un cuento.

Qué no hacer. El fundador que "se ocupa de la visión" y no sabe cuánto cuesta el componente más caro de su producto. El directivo que dirige la fábrica desde una presentación. Y la versión romántica: dormir debajo del escritorio como gesto, sin que nadie en el edificio sepa por qué.

PLAY · La parte que delegas. Tiempo: dos semanas. Qué haces: elige la parte de tu negocio o de tu trabajo que menos entiendes y más delegas: la contabilidad, el código, la logística, la cocina, el anuncio. Pide a quien la lleva que te la enseñe durante dos horas, con las manos: tú tocando, él explicando. Qué anotas: tres cosas que creías de esa parte y resultaron ser distintas. Cómo sabes si funcionó: en la siguiente reunión sobre ese tema hiciste una pregunta que nadie esperaba de ti. Y alguien tardó en contestar.

Qué dice. Volvemos al avión de Moscú. Lo que Musk tenía en el portátil era el principio de una forma de pensar que el libro convierte en su columna vertebral, y que él llama razonar desde los primeros principios. Lo explicó en una entrevista con Kevin Rose en septiembre de 2012: la mayoría razona por analogía, "esto se hace así porque siempre se ha hecho así"; razonar desde los primeros principios es "reducir las cosas a sus verdades más fundamentales y razonar hacia arriba desde ahí". Su ejemplo fueron las baterías. Le decían que eran caras y siempre lo serían. Él preguntó de qué estaban hechas: cobalto, níquel, aluminio, carbono, polímeros, una lata de acero. Miró el precio de esos materiales en el mercado de metales de Londres. Salían unos 80 dólares por kilovatio hora, cuando el pack terminado costaba varias veces eso. La pregunta ya no era "cuánto cuesta una batería", sino "qué hay entre los 80 dólares y el precio final".

En SpaceX lo convirtió en una cifra con nombre propio: el índice del idiota. Es el cociente entre lo que cuesta una pieza terminada y lo que cuestan sus materiales. "Si el cociente es alto, eres un idiota". La chaqueta de media tobera del motor Raptor costaba unos 13.000 dólares; el acero que contenía, unos 200. Índice: 65. Con eso en la mano, fijó un objetivo: cada motor debía pasar de 2 millones de dólares a 200.000 en doce meses.

Los ejemplos de los primeros años de SpaceX son casi cómicos. Un proveedor pidió 250.000 dólares por una válvula; la hicieron dentro. Un actuador presupuestado en 120.000 dólares se fabricó por 5.000. Las grúas de la plataforma de lanzamiento se presupuestaron en 2 millones y se construyeron por 300.000. El sistema de refrigeración se sustituyó por aires acondicionados comerciales de unos 6.000 dólares la unidad. Un ingeniero adaptó una válvula de túnel de lavado de coches para combustible de cohete.

La marca: la NASA y el cohete de 4.100 millones. En noviembre de 2021, el Inspector General de la NASA publicó el informe IG-22-003 sobre el programa Artemis. Su cálculo: cada lanzamiento del cohete SLS con la cápsula Orion costaría unos 4.100 millones de dólares, y el programa habría gastado 93.000 millones entre 2012 y 2025. El SLS no es reutilizable y vuela cada dos años. El Falcon 9 de SpaceX subió de precio en 2022, de 62 a 67 millones de dólares por lanzamiento, con la primera etapa aterrizando para volar otra vez. No es la misma misión ni la misma carga, y la comparación directa es injusta en los detalles. Pero el orden de magnitud —sesenta veces— es exactamente lo que la hoja de cálculo de Moscú había predicho veinte años antes.

La marca: Toyota y los cinco porqués. El método de Musk tiene un antepasado japonés que el libro no cita. Taiichi Ohno, el ingeniero que diseñó el sistema de producción de Toyota, escribió en 1988 que preguntar "¿por qué?" cinco veces seguidas era "la base del enfoque científico de Toyota": ante un fallo, no te quedas en el síntoma, preguntas por qué hasta llegar a la causa. Y hay una escena del libro que es Toyota en estado puro: en 2018, Musk voló a Seattle, despidió a la cúpula de Starlink, y puso al frente a Mark Juncosa, un ingeniero de SpaceX que se sentó con el equipo y preguntó "¿por qué?" una y otra vez hasta que el diseño del satélite se simplificó. El método no es magia: la propia Toyota ha reconocido sus límites, y un antiguo directivo de compras, Teruyuki Minoura, lo llamó demasiado básico para encontrar causas profundas. Pero es la versión disciplinada de lo que Musk hace a gritos.

No preguntes cuánto cuesta. Pregunta de qué está hecho. Entre las dos respuestas vive todo el margen de tu sector.

Desde la persona. El índice del idiota funciona fuera de la fábrica. ¿Cuánto cuesta una hora tuya y cuánto de esa hora es trabajo de verdad? ¿Cuánto cuesta tu reunión semanal y cuánto de ella decide algo? La diferencia no siempre es desperdicio; a veces es lo que hace que las cosas funcionen. Pero conviene saber el número antes de defenderlo.

Qué no hacer. Aceptar un presupuesto porque viene de un proveedor "especializado". Decir "en nuestro sector los márgenes son así" sin haber mirado nunca de qué está hecho el producto. Y la versión de consultoría: cobrar por explicar los primeros principios con una presentación de cuarenta diapositivas cuyo índice del idiota, si alguien lo calculara, daría vergüenza.

PLAY · El índice de tu producto. Tiempo: 45 minutos. Qué haces: coge el producto o servicio que vendes y divídelo en lo que cuesta de verdad: materiales, horas, licencias. Suma. Divide el precio final por esa suma. Después haz lo mismo con lo que compras: la pieza, el servicio, la suscripción más cara. Qué anotas: los dos cocientes. Cómo sabes si funcionó: uno de los dos te sorprendió. Si fue el tuyo, ya sabes cuánto margen tienes para bajar el precio sin perder dinero. Si fue el de tu proveedor, acabas de encontrar tu válvula de 250.000 dólares.

Qué dice. Si el capítulo anterior es la parte brillante del método, este es la factura. SpaceX lanzó su primer cohete, el Falcon 1, desde el atolón de Kwajalein, en el Pacífico, el 24 de marzo de 2006. Falló a los 41 segundos: una fuga de combustible y un incendio. La empresa culpó a una tuerca mal apretada; una revisión posterior de DARPA, la agencia de investigación del Pentágono, encontró que la tuerca estaba bien apretada y corroída por el aire salado del mar. Musk había culpado en público a un ingeniero, Jeremy Hollman, que no tenía la culpa. Cuando otro directivo intentó defenderlo, Musk cortó: "Yo soy el CEO… así que no te metas". El libro lo cuenta tal cual, sin suavizarlo.

El segundo lanzamiento, el 21 de marzo de 2007, llegó a 289 kilómetros de altura y se quedó sin órbita: la primera etapa golpeó la segunda al separarse y el combustible se desestabilizó. El tercero, el 3 de agosto de 2008, falló por un detalle de diseño: el nuevo motor seguía empujando un instante después de apagarse y las dos etapas volvieron a chocar.

Y entonces se acabó el dinero. Es el momento que el libro cuenta mejor, porque pasaba en dos sitios a la vez. Musk había repartido lo que tenía entre SpaceX, Tesla y SolarCity. Una ronda de financiación de Tesla había fracasado. Él mismo lo dijo después: el cuarto lanzamiento "era el último dinero que teníamos para el Falcon 1".

El 28 de septiembre de 2008, el cuarto Falcon 1 alcanzó la órbita con una carga de prueba de 165 kilos. Fue el primer cohete de combustible líquido desarrollado con dinero privado que lo conseguía. En diciembre, la NASA firmó con SpaceX un contrato de unos 1.600 millones de dólares por doce vuelos de carga a la Estación Espacial Internacional. Y en Tesla, la ronda que faltaba se cerró, según el propio Musk, "a las seis de la tarde de Nochebuena de 2008, en la última hora del último día posible, porque los inversores se iban de la ciudad esa noche y estábamos a tres días de la bancarrota". No tenía casa. Pedía dinero prestado a amigos para pagar el alquiler.

El cuarto cohete no era valentía. Era lo que quedaba después de tres fracasos y ninguna salida. A veces se parecen, y no son lo mismo.

El corolario del libro. De estos años sale una de las frases del "algoritmo" que veremos en el siguiente capítulo, y que a mí me parece la más útil del libro: "Está bien equivocarse. Lo que no está bien es estar seguro y equivocado". El fallo de 2006 no fue la tuerca. Fue que la empresa estaba segura de que era la tuerca.

Desde la persona. Hay una diferencia entre tolerar el fracaso y presupuestarlo. SpaceX no "aceptó" tres fallos: diseñó una empresa en la que tres cohetes en el mar cabían en la cuenta, aunque por poco. Quien empieza algo suele hacer lo contrario: un plan en el que todo sale bien, y un primer tropiezo que se lleva el plan entero. El cuarto lanzamiento no existe si el primero se come todo el presupuesto.

Qué no hacer. Culpar al ingeniero antes de que llegue el informe. Decir "aprendemos de los errores" en la reunión y despedir al que lo cometió en el pasillo. Y la versión de inversor: pedir que "fallen rápido" con un dinero que solo alcanza para fallar una vez.

PLAY · El presupuesto de fallos. Tiempo: 30 minutos, antes de empezar lo próximo. Qué haces: escribe cuántos intentos fallidos puedes permitirte en lo que vas a lanzar: un producto, una campaña, un cambio de proceso. No cuántos quieres: cuántos caben en el dinero y el tiempo que tienes. Si la respuesta es uno, reduce el tamaño de cada intento hasta que quepan tres. Qué anotas: el número de intentos que caben, y el tamaño de cada uno. Cómo sabes si funcionó: el primer intento falló y no pasó nada. Hubo segundo.

Qué dice. En 2017 y 2018, Tesla vivió lo que Musk llamó el infierno de producción del Model 3. Había prometido 5.000 coches a la semana y la fábrica de Fremont, llena de robots, no pasaba de una fracción. Musk se mudó a la fábrica, dormía en el suelo, recorría la línea buscando luces rojas. Y descubrió que había automatizado antes de simplificar: "Empezamos a serrar robots de la línea de producción y a tirarlos al aparcamiento". En junio de 2018 levantó una carpa gigante en el aparcamiento de Fremont y montó dentro una línea de montaje nueva. En la última semana del segundo trimestre, Tesla fabricó 5.031 Model 3, y una quinta parte salió de la carpa.

De ese año salió lo que el libro llama, con mayúsculas, el algoritmo: cinco pasos, en este orden, que Musk repite en cada fábrica y en cada reunión.

Uno. Cuestiona cada requisito. Cada requisito debe venir con el nombre de la persona que lo puso. No "el departamento legal" ni "el ejército": una persona, con nombre. Y los requisitos de la gente inteligente son los más peligrosos, porque nadie se atreve a cuestionarlos.

Dos. Borra cualquier pieza o proceso que puedas. Y aquí está la línea que más veces cita quien ha leído el libro: "Si al final no tienes que volver a añadir al menos el 10% de lo que borraste, no borraste lo suficiente". Nadie borra de más por accidente.

Tres. Simplifica y optimiza. Solo después del paso dos, porque el error más común es optimizar algo que no debería existir.

Cuatro. Acelera el ciclo. Cualquier proceso se puede acelerar, pero solo después de los tres pasos anteriores. Musk cuenta que en Tesla hizo todo al revés y pasó meses acelerando procesos que después borró.

Cinco. Automatiza. Al final. Los robots del aparcamiento son lo que pasa cuando el paso cinco va primero.

El ejemplo más pequeño del libro es el mejor: en los packs de batería del Model 3 había unas esteras de fibra de vidrio entre las celdas y el suelo, puestas para reducir ruido. Musk preguntó quién las había pedido, nadie se acordaba, pidió una prueba comparativa, y no había diferencia de ruido. Las esteras desaparecieron. Alguien, años antes, había decidido que hacían falta, y el requisito había sobrevivido a la persona.

Borrar poco es lo seguro. Y lo seguro es exactamente lo que el paso dos existe para evitar.

Y después del algoritmo vienen los corolarios, que Isaacson enumera: "Las únicas reglas son las que dicta la física. Todo lo demás es una recomendación". "Nunca pidas a tu gente algo que no estés dispuesto a hacer tú". "Un sentido maniaco de la urgencia es nuestro principio operativo". Y el de los directivos técnicos que deben seguir con las manos en el trabajo.

La marca: Idra y la máquina que no existía. El paso dos aplicado a un coche entero: el bastidor trasero del Model Y se fabricaba con setenta piezas de metal soldadas. Musk preguntó por qué no se podía fundir de una sola pieza, como un coche de juguete. Le dijeron que no existía una máquina de fundición tan grande. Su respuesta, según el libro: "Pide una máquina más grande. No es como si eso fuera a romper las leyes de la física". Idra Presse, un fabricante italiano de maquinaria, construyó una prensa de 6.000 toneladas para el Model Y y después una de 9.000 para el Cybertruck. Las setenta piezas pasaron a ser una.

La marca: Panasonic. La fábrica de baterías de Nevada, la primera que Tesla llamó Gigafactory, se construyó con Panasonic como socio. El presidente de Panasonic, Kazuhiro Tsuga, resumió en el libro lo que significa trabajar con alguien que opera con el algoritmo: "Somos demasiado conservadores. Somos una empresa de noventa y cinco años". No es una crítica a Panasonic. Es la descripción exacta de lo que le pasa a cualquier organización que lleva tiempo funcionando bien: cada requisito que un día tuvo sentido se queda, y nadie recuerda quién lo puso.

Cada requisito de tu empresa lo puso alguien, un día, por una razón. La mitad de esas personas ya no están. La mitad de las razones, tampoco.

En una empresa pequeña. El algoritmo está pensado para fábricas de miles de personas, y funciona mejor en una de cinco. Cuestionar un requisito en Tesla cuesta meses de reuniones; en una empresa pequeña cuesta una pregunta en voz alta. La ventaja de ser pequeño no es la agilidad, que es una palabra de consultor. Es que todavía puedes saber quién puso cada regla.

Qué no hacer. Comprar el software de automatización antes de saber qué parte del proceso debería desaparecer. Borrar el 2% y llamarlo simplificación. Pedir a tu equipo "sentido de urgencia" desde una oficina con horario de nueve a cinco. Y la joya: contratar una consultora para que aplique el algoritmo de Musk, con lo que acabas de añadir un requisito, un proceso y un proveedor que el paso dos borraría el primer día.

PLAY · El 10% que vuelve. Tiempo: una semana. Qué haces: elige un proceso tuyo con pasos: cómo entregas un pedido, cómo apruebas un gasto, cómo preparas la semana. Escribe los pasos. Al lado de cada uno, el nombre de quien lo puso y por qué. Los que no tengan nombre, bórralos. De los que tengan nombre, borra dos más. Hazlo así una semana. Qué anotas: cuántos pasos borraste y cuántos tuviste que volver a poner. Cómo sabes si funcionó: tuviste que volver a poner alguno. Si no volviste a poner ninguno, no borraste lo suficiente. Repite.

Qué dice. Hay una palabra que atraviesa la segunda mitad del libro: surge, la arremetida. Dos o tres veces al año, como mínimo, Musk elige un problema, se instala físicamente en él y exige a todo el mundo lo mismo. En julio de 2021 ordenó apilar un Starship entero en la plataforma de lanzamiento, no porque estuviera listo, sino para forzar a la agencia reguladora a moverse. "Tenemos que llegar a Marte antes de que me muera". El cohete no voló hasta abril de 2023. En la fábrica de Fremont, un surge consistió en reescribir él mismo el programa de una atornilladora: el tiempo de atornillado bajó a menos de la mitad.

Y el surge tiene una cara que Grimes, su pareja de entonces, bautizó: el modo demonio. Cuando entra, Musk deja de ver personas y ve obstáculos. El ejemplo que el propio libro convierte en lección es el de Twitter.

La marca: Twitter. Musk compró Twitter el 27 de octubre de 2022 por 44.000 millones de dólares. Lo primero que dijo del consejero delegado saliente: "Lo que Twitter necesita es un dragón que escupa fuego… y Parag no lo es". La empresa, según su propio relato a la BBC en abril de 2023, pasó de algo menos de 8.000 empleados a unos 1.500. Una directiva de Twitter describió la cultura anterior como "muy empática, muy preocupada por la inclusión y la diversidad"; Musk, según el libro, detestaba la expresión "seguridad psicológica" y prefería "hardcore".

El 22 de diciembre de 2022, en una reunión, Musk pidió mover los servidores de Twitter de un centro de datos en Sacramento que costaba más de 100 millones de dólares al año. Los responsables de infraestructura calcularon de seis a nueve meses. Musk les dio noventa días, y añadió que si no les parecía posible, su dimisión quedaba aceptada. Al día siguiente, cuando volaba a pasar la Navidad con su familia, hizo dar la vuelta a su avión y aterrizó en Sacramento de noche con sus primos James y Andrew. El 24 de diciembre, con amigos de Tesla, SpaceX y la Boring Company, y camiones que su socio Steve Davis consiguió en Nochebuena, empezaron a desconectar servidores con una navaja de bolsillo. Eran unos 5.200 ordenadores en armarios de dos metros y medio y más de mil kilos cada uno. Movieron más de 700 armarios en tres días.

Twitter funcionó mal durante meses. En mayo de 2023, el lanzamiento de la campaña presidencial de Ron DeSantis en Twitter Spaces se cayó una y otra vez delante de todo el país. Musk admitió a Isaacson: "Todo el cierre de Sacramento fue un error". Y sobre la compra entera: "No sé por qué lo hice". Isaacson resume el episodio como "un ejemplo de su imprudencia, de su impaciencia con cualquier objeción, y de cómo intimidaba a la gente".

El estudio. Lo que le pasó a Twitter tiene nombre en la literatura de gestión. En 2017, Sim Sitkin, C. Chet Miller y Kelly See publicaron en Harvard Business Review "La paradoja del objetivo imposible". Un objetivo imposible —extremadamente difícil y extremadamente nuevo— funciona en organizaciones que vienen de ganar y tienen recursos de sobra para absorber el fracaso. Y falla casi siempre en las que están en apuros, que son precisamente las que más lo intentan, por desesperación. Su ejemplo fue Yahoo: en 2012, su nueva consejera delegada, Marissa Mayer, fijó objetivos de crecimiento de dos dígitos en cinco años, y cinco años después Yahoo seguía en apuros. SpaceX en 2018 tenía lanzamientos exitosos y dinero: su surge salió bien. Twitter en diciembre de 2022 venía de perder a tres cuartas partes de su plantilla y a buena parte de sus anunciantes: su surge salió como la paradoja predice.

El objetivo imposible es una herramienta para quien viene de ganar. Para quien viene de perder, es la forma más rápida de perder lo que queda.

Desde la persona. Los surges existen fuera de Musk y tienen un nombre más modesto: la semana en que terminas lo que llevas meses aplazando. Funcionan con dos condiciones que el libro muestra y no enuncia: fecha de fin y gente que eligió estar. Musk cumple la primera, nunca la segunda. Su equipo de Sacramento eran primos y amigos; los que no eligieron estar fueron los que en enero tuvieron que arreglar lo que la navaja desconectó.

Qué no hacer. Un surge sin fecha de fin, que es simplemente una empresa mal gestionada con otro nombre. El "modo hardcore" anunciado por correo a las dos de la madrugada. Hacer dar la vuelta al avión. Y la versión de fundador de empresa pequeña: contar con orgullo que no has dormido, a gente que sí quiere dormir.

PLAY · El surge con fecha. Tiempo: cinco días, elegidos. Qué haces: elige un problema que lleva meses abierto. Ponle cinco días de calendario, con hora de fin el viernes. Pide a quien quieras que te acompañe que lo elija, no se lo impongas. Durante esos cinco días, solo eso. El viernes a esa hora, se acaba, esté como esté. Qué anotas: qué quedó resuelto el viernes y qué hubo que arreglar la semana siguiente por la prisa. Cómo sabes si funcionó: la segunda lista es más corta que la primera. Si es más larga, tu surge fue un Sacramento.

Qué dice. Starship es la parte del libro donde las tres ideas se juntan. Es el cohete más grande que se ha construido, pensado para llevar personas a Marte, y Musk decidió hacerlo de acero inoxidable en lugar de fibra de carbono, el material de la industria. El razonamiento es de primeros principios: el acero es mucho más barato, se vuelve más resistente a temperaturas muy bajas, que son las del combustible, y aguanta tanto calor que necesita menos escudo térmico. Y entonces hizo la pregunta que hace siempre: fue a los soldadores y les preguntó hasta dónde se podían afinar las paredes de los tanques. Le dijeron 4,8 milímetros. A 4 se ponían nerviosos.

El motor del Starship, el Raptor, es el del índice del idiota del capítulo 3. Con el objetivo de pasar de 2 millones a 200.000 dólares por motor, la producción pasó de uno cada tres días a más de uno al día en noviembre de 2022.

Y el 20 de abril de 2023, a las 8:33 de la mañana, hora de Texas, Starship despegó por primera vez desde Boca Chica. Tres motores no se encendieron o se apagaron antes de despegar. Otros fallaron en vuelo. A los 85 segundos perdió el control. A los cuatro minutos, el sistema de autodestrucción lo hizo pedazos. El despegue destrozó la plataforma, que SpaceX había construido sin deflector de llamas ni sistema de agua, y lanzó escombros por 155 hectáreas; un incendio quemó hectárea y media de parque natural. La investigación posterior, bajo supervisión de la agencia federal de aviación, listó 63 acciones correctivas.

El libro termina aquí, y Musk lo contó como un éxito: la empresa había dicho antes de despegar que mediría el resultado por cuánto aprendía. Es verdad y es trampa a la vez. Verdad, porque SpaceX aprende en cada vuelo más que la industria en una década, y la lista de 63 puntos lo demuestra. Trampa, porque la plataforma sin deflector no fue una lección: fue un requisito borrado que había que volver a poner, y que alguien había avisado.

La marca: SpaceX, con fechas. Conviene poner los éxitos en la mesa con la misma precisión que los fallos. El 21 de diciembre de 2015, por primera vez en la historia, la primera etapa de un cohete orbital —un Falcon 9— aterrizó de pie después de lanzar once satélites. Musk lo llamó "un momento revolucionario". El 30 de mayo de 2020, SpaceX se convirtió en la primera empresa privada en llevar astronautas a la órbita. Y en 2008, el contrato de la NASA que salvó la empresa fue por doce vuelos de carga a la estación espacial; desde entonces los ha hecho decenas de veces. Nada de eso existiría sin el avión de Moscú. Tampoco sin los 63 puntos.

Pensar sin límites no es creer que no hay límites. Es ir a preguntarle al soldador dónde están exactamente.

Desde la persona. El acero inoxidable es la mejor metáfora del libro para quien empieza sin dinero. La industria usaba fibra de carbono porque era lo mejor, y lo mejor era carísimo. Musk no preguntó qué era lo mejor; preguntó qué era lo más barato que cumplía la física. Casi todo el que empieza algo hace lo contrario: copia los materiales del grande con el presupuesto del pequeño.

Qué no hacer. Construir la plataforma sin deflector de llamas porque "ya veremos". Confundir "aprendimos mucho" con "salió bien" delante de quien pagó. Y la versión de empresa: lanzar el producto sin lo básico para medir "cuánto aprendemos", y descubrir que lo único que aprendiste es cuánto cuesta reparar la plataforma.

PLAY · El material más barato que cumple. Tiempo: una hora. Qué haces: elige una cosa de tu negocio que haces "como la hace el sector": el local, la web, el embalaje, el software, el formato del producto. Escribe qué función cumple de verdad, en una frase. Después busca la forma más barata de cumplir exactamente esa función, aunque no se parezca a lo que hace nadie. Qué anotas: la función en una frase, la opción del sector con su coste, y tu acero inoxidable con el suyo. Cómo sabes si funcionó: probaste el acero inoxidable un mes y cumplió la función. O no la cumplió, y aprendiste dónde estaba el límite de verdad, que era lo que querías saber.

Qué dice. El 8 de mayo de 2021, presentando el programa Saturday Night Live, Musk dijo: "Estoy haciendo historia esta noche como la primera persona con Asperger en presentar este programa… o al menos la primera en admitirlo". Lo de "primera" era discutible —Dan Aykroyd, que presentó en 2003, había hablado de su diagnóstico en 2013—, pero lo importante era lo otro: Isaacson construye buena parte del retrato sobre esa condición, sobre una infancia de golpes y sobre un padre al que el hijo no ha perdonado.

Los que lo conocen lo dicen con frases cortas. Peter Thiel: "Elon quiere el riesgo por el riesgo mismo". Kimbal: "Es un imán para el drama. Es su compulsión, el tema de su vida". Grimes: "Creo que en la infancia lo condicionaron a que la vida es dolor". Y el propio Musk, en una de las pocas frases del libro en las que se mira desde fuera: "Necesito cambiar mi mentalidad y salir del modo crisis".

Isaacson no resuelve la pregunta que plantea desde la primera página: si los demonios son el precio de los cohetes o solo el precio. Su última página dice que a veces los grandes innovadores son "niños grandes que buscan el riesgo y se resisten a dejar los pañales", que pueden ser imprudentes, bochornosos e incluso tóxicos, y que también pueden estar lo bastante locos como para creer que van a cambiar el mundo. Es una frase bonita y es una forma de no contestar.

Si el precio lo paga otro, no es tu precio. Es tu factura, a nombre de otro.

Lo que el libro muestra sin decirlo. Hay un patrón en los ocho capítulos de este resumen que Isaacson no nombra. Las tres cosas —curiosidad, capacidades, pensar sin límites— funcionan en el libro cuando Musk las aplica a cosas: tuercas, motores, prensas, paredes de acero. Y fallan, casi sin excepción, cuando las aplica a personas: el ingeniero culpado por la tuerca, los 6.500 despedidos de Twitter, los técnicos de Sacramento, la plataforma sin deflector que alguien avisó. La física no se ofende cuando la cuestionas. La gente, sí. Y el algoritmo no tiene un paso para eso.

Los primeros principios funcionan con el acero porque el acero no tiene memoria. La gente la tiene, y la factura llega más tarde.

Qué no hacer. Leer este libro y salir pensando que el maltrato era el método. El libro no dice eso; dice que el método funcionó a pesar del maltrato, y en Twitter, que no funcionó. Copiar el "modo demonio" sin haber construido antes un Falcon 9. Y el error más común en quien admira a Musk: adoptar su tono antes que su hoja de cálculo.

PLAY · El paso seis. Tiempo: la próxima vez que apliques cualquiera de los Plays anteriores. Qué haces: después de cuestionar, borrar, simplificar y acelerar, añade un paso que el algoritmo no tiene: pregunta a la persona que hacía el paso que borraste qué sabía ella que tú no sabías. Antes de borrarlo del todo. Qué anotas: lo que te contó. Cómo sabes si funcionó: al menos una vez, lo que te contó era el deflector de llamas.

Porque es el relato más preciso que existe de cómo se piensa un problema desde cero, con cifras. El índice del idiota, el algoritmo de cinco pasos y la pregunta al soldador no son metáforas: son herramientas que cualquiera puede usar el lunes en una empresa de tres personas, y el libro las muestra funcionando con sus números delante.

Porque demuestra que la curiosidad y las capacidades no son talentos sino hábitos, y hábitos con una forma concreta: leer el manual del proveedor, preguntar de qué está hecho, entender la parte que delegas. Musk no sabía de cohetes en 2001. En 2008 había construido uno que llegó a la órbita. Lo que hubo en medio son libros de texto prestados y horas debajo de un escritorio.

Porque es honesto sobre el precio. Isaacson tuvo acceso total y no lo usó para una hagiografía. Sacramento, Hollman, Twitter y la plataforma sin deflector están en el libro con nombre y fecha. Se puede discutir si fue lo bastante duro. No se puede decir que lo escondió.

Y porque es un libro sobre principiantes en el sentido exacto de esta colección: alguien que, con cuarenta años, llegó a una industria que no era la suya, sin el título ni los contactos, y la cambió porque no sabía qué cosas "no se podían hacer". Esa ignorancia es la que todo el que empieza tiene gratis. El libro enseña a usarla.

No es para quien busca un modelo de liderazgo. Isaacson documenta un estilo que humilla, intimida y quema a la gente, y no encuentra pruebas de que ese estilo fuera necesario para los resultados. Lo que sí encuentra es un caso, Twitter, en el que el estilo sin el método produjo meses de caos. Si lo que quieres es dirigir personas, el capítulo de Carnegie de esta colección es la lectura contraria y, para eso, la correcta.

No es para quien necesita que el biógrafo juzgue. Isaacson cuenta y rara vez sentencia. La crítica de Jennifer Szalai en el New York Times lo dijo con precisión: Isaacson es un cronista paciente de la obsesión, y con Musk puede parecer "demasiado paciente". Gary Shteyngart, en The Guardian, fue más lejos y lo llamó un ladrillo aburrido y sin ideas. Lo leí con los dos en la cabeza. Tienen parte de razón.

No es para quien quiere la versión completa. El libro termina en la primavera de 2023. No hay nada sobre lo que vino después, que fue mucho. Es la foto de un momento, hecha desde dentro.

Y no es para quien confunde el caso con la regla. Lo que a Musk le funcionó con 176 millones de PayPal en el bolsillo, un umbral de dolor anormal y una tolerancia al riesgo que sus socios llaman compulsión no es un consejo. Es un dato. Los Plays de este capítulo son la versión que cabe en una vida normal, y por eso son más pequeños que el libro.

Uno: que se equivocó, y lo tuvo que corregir. El libro afirmaba que, en septiembre de 2022, Musk ordenó apagar Starlink para frustrar un ataque ucraniano con drones contra la flota rusa en Crimea. Musk lo negó: la cobertura en esa zona nunca estuvo activada, y lo que hizo fue negarse a activarla cuando Ucrania lo pidió. Isaacson reconoció el error públicamente y The Washington Post, The Guardian y CNN publicaron correcciones. Un biógrafo con acceso total se equivocó en el episodio más grave del libro. Conviene leer el resto con esa frase en la cabeza.

Dos: que una de las personas retratadas dice que la retrata mal. Vivian Wilson, la hija mayor de Musk, con la que él rompió, declaró a NBC News que el libro es inexacto e injusto con ella, que la describe con palabras que no son suyas y que Isaacson nunca la contactó. Isaacson dice que lo intentó a través de la familia. Es la única voz de la familia que el libro cuenta de segunda mano, y es la que más tenía que decir.

Tres: que el acceso tiene un precio que el libro no paga. Elizabeth Lopatto, en The Verge, señaló algo que se nota en cada página: cuando Musk objetó en redes sociales a partes del libro, Isaacson se retractó rápido. Dos años de acceso crean algo parecido a una amistad, y la amistad no es el mejor estado para escribir sobre alguien. Lo mismo le reprocharon a Isaacson con Jobs.

Cuatro: que el libro casi no habla de los que pagaron. Hay un libro entero por escribir sobre la gente que aparece en este con una frase y desaparece: los 6.500 de Twitter, los técnicos que arreglaron Sacramento en enero, los equipos de Tesla que trabajaron turnos imposibles en la carpa. El libro los cuenta como paisaje del protagonista. Son el precio del protagonista.

Cinco: que la curiosidad del libro funciona mejor sin el libro. Esto es lo más incómodo. Los estudios que cito en este capítulo —la curiosidad que abre la memoria, las horas que explican el 12%, la paradoja del objetivo imposible— dicen lo mismo que el libro muestra, sin necesitar a Musk. La curiosidad construye capacidades; las capacidades permiten cuestionar requisitos; cuestionar requisitos es lo que la gente llama pensar sin límites. Eso lo puede hacer cualquiera. Lo que no puede hacer cualquiera es apostar 100 millones a un cohete. El libro mezcla las dos cosas, y conviene separarlas antes de salir a imitar.

Que la curiosidad no es un rasgo de carácter sino un estado que se provoca: una pregunta sin respuesta, un manual prestado, una parte del negocio que delegaba y ahora toco con las manos. Y que ese estado abre una ventana en la que entra todo, hasta lo que no estaba buscando.

Que las capacidades no son las horas. Son lo que las horas me dejan entender en la siguiente conversación. Y que el día en que entiendo de qué está hecha una cosa, su precio deja de ser un dato y se convierte en una pregunta.

Que pensar sin límites tiene una forma concreta y poco épica: preguntarle al soldador cuántos milímetros, pedir el nombre de quien puso el requisito, borrar hasta tener que volver a poner algo.

Y que el algoritmo tiene cinco pasos para las cosas y ninguno para la gente. El sexto lo tengo que poner yo.

Kwajalein, 28 de septiembre de 2008. Un atolón en mitad del Pacífico, un cohete blanco y delgado que es el último que la empresa puede pagar, y un grupo de ingenieros que ha visto caer tres al mar desde esa misma playa.

Nueve minutos y medio después del despegue, alguien en Los Ángeles lee en una pantalla que está en órbita.