Paper 03 · 31 ago 2026 · Simmple

No creo en la estrategia. Creo en observar, validando 🔥

Esa frase es mía y la escribí antes de leer nada de esto. Después encontré cinco estudios que la ponen en problemas: uno me da la razón con condiciones, otro me la quita, y el caso de negocios más citado del mundo tiene dos versiones.

Deliberada, emergente, y el 90 % que es mezcla

El marco conceptual para esto es de 1985: Henry Mintzberg y James Waters, en Strategic Management Journal, distinguieron entre la estrategia deliberada —la que se pretendió y se cumplió— y la emergente —el patrón que se ve mirando para atrás, sin que nadie lo hubiera pretendido.

Y aquí está el detalle que se pierde en las citas de LinkedIn: los autores dicen que ninguna de las dos existe en estado puro. Una estrategia perfectamente deliberada exigiría intenciones exactas, compartidas por todos, y un entorno que no se mueva. Una perfectamente emergente exigiría orden sin ninguna intención. Ninguna de las dos pasa en el mundo. Todo lo real está en la mitad.

Lo que no dice el resumen: ese artículo es una tipología, no una medición. No hay muestra, no hay control, no hay número. Es un marco para pensar, y como marco es excelente. Pero citarlo como prueba de que planear no sirve es hacer exactamente lo que hizo BCG con Honda: deducir un dato de una historia.

Para datos toca ir a otra parte. Y para ejemplos, también.

Tres emergencias, con fecha

Intel deja de ser una empresa de memorias sin haberlo decidido

Este es el caso mejor documentado que existe, y es un estudio académico, no una anécdota de tarima.

Robert Burgelman, de Stanford, publicó en Administrative Science Quarterly en 1994 una investigación longitudinal sobre cómo Intel salió del negocio de las memorias DRAM. Intel había inventado ese negocio. Era su identidad. Su gente decía “somos una compañía de memorias” con la misma naturalidad con la que uno dice su apellido.

Los números del proceso son casi una caricatura: los ingresos por DRAM cayeron de cerca del 90 % al 3 % del total, y aun así ese negocio seguía llevándose alrededor de un tercio de la inversión en investigación y desarrollo.

Lo que encontró Burgelman es lo importante. Mientras la cúpula seguía discutiendo si Intel era o no una empresa de memorias, los mandos medios —los que asignaban la capacidad de las plantas— venían moviendo las obleas de silicio hacia los microprocesadores desde hacía años, siguiendo una regla operativa: darle capacidad al producto que dejaba más margen por oblea. Nadie estaba ejecutando una estrategia. Estaban cumpliendo una regla.

Cuando la dirección finalmente anunció la salida de las memorias, en 1985, la reasignación ya estaba hecha. La decisión oficial llegó a firmar algo que la organización ya había decidido con las manos.

Andy Grove contó después la conversación con Gordon Moore que le sirvió para darse cuenta: si a los dos los echaran y la junta trajera un gerente nuevo, ¿qué haría ese man? Salirse de las memorias. Entonces, ¿por qué no salimos nosotros por la puerta y volvemos a entrar y lo hacemos?

Eso es estrategia emergente con acta de nacimiento: el patrón existía antes que el plan, y el trabajo de la cúpula no fue inventarlo sino reconocerlo y nombrarlo.

Rappi sale de un buzón de sugerencias

Ahora uno de acá, y de esta década.

Simón Borrero, Sebastián Mejía y Felipe Villamarín tenían una empresa llamada Grability: software para que las grandes cadenas vendieran mercado por celular, con clientes del tamaño de Walmart y El Corte Inglés. La interfaz era buena. El problema no era la interfaz.

En el buzón de sugerencias de la plataforma, los usuarios empezaron a pedir cosas que no estaban en el catálogo: hamburguesas, medicinas, favores, ir al cajero, llevar comida para gato. El equipo estaba resolviendo la vitrina digital y la gente les estaba diciendo, gratis y por escrito, que el cuello de botella era la entrega.

El piloto de Rappi salió en una zona de Bogotá en agosto de 2015, con repartidores y una táctica que quedó en la mitología del ecosistema: pararse en una esquina a regalar donas a quien descargara la aplicación.

Borrero lo ha dicho de una manera que a mí me parece la mejor definición de estrategia emergente que ha dado un empresario colombiano: lo valioso de Rappi no fue idea de ellos, fue de los usuarios.

(Precisión de rigor: las fuentes no coinciden en si Grability se fundó en 2013 o en 2015, ni en si el buzón que originó todo era el de Grability o el del primer Rappi. La versión se pulió con los años, como pasa siempre. Lo verificable es el piloto de agosto de 2015 y la coincidencia de todas las versiones en el origen: la idea llegó de afuera.)

La yuca, el silicio y la moto

Fíjese en lo que tienen en común los tres casos, porque no es lo que parece.

No es que a los tres les haya llegado la suerte. Es que los tres tenían puesto un aparato que capturaba la señal.

En Honda, unos ejecutivos andando en moto por Los Ángeles y viendo a la gente voltear a mirar. En Intel, una regla de asignación —margen por oblea— que movía recursos sin pedirle permiso a la identidad de la empresa. En Rappi, un campo de texto abierto que alguien efectivamente leía.

La estrategia no emerge sola. Emerge donde hay un instrumento que recoge lo que el mercado está diciendo y un lugar donde eso se convierta en conversación. Sin aparato, la misma señal llega y se pierde, y nadie se entera de que se perdió.

Esa es la parte que la versión romántica de “lo emergente” se salta. Emergente no es improvisado. Es lo contrario: exige más disciplina, porque hay que estar midiendo cuando todavía no se sabe qué se está midiendo.

Emergente no es improvisado. Exige más disciplina, porque toca medir cuando todavía no se sabe qué se está midiendo.

Lo que sí está medido: portarse como científico

En Milán, entre 2016 y 2017, un equipo de la Universidad Bocconi hizo el experimento que yo hubiera querido hacer.

Arnaldo Camuffo, Alessandro Cordova, Alfonso Gambardella y Chiara Spina reclutaron 116 startups italianas en etapa temprana y las asignaron al azar a dos grupos. Los dos recibieron las mismas 10 sesiones de formación sobre cómo salir a buscar retroalimentación del mercado. La diferencia fue una sola: al grupo tratado le enseñaron a portarse como científico —formular una teoría explícita de por qué su idea debería funcionar, derivar hipótesis de esa teoría y ponerlas a prueba con pruebas rigurosas—. Al grupo de control lo dejaron seguir su intuición, que es lo que casi todos hacemos.

Después los llamaron por teléfono 16 veces a lo largo de un año.

Los resultados, publicados en Management Science en 2020:

Léalo despacio, porque no dice lo que parece.

Los que se portaron como científicos cambiaron de idea más veces y se rindieron más rápido. No fueron más tercos ni más visionarios: fueron más rápidos para descubrir que la idea no servía. Y los que quedaron facturaron mucho más.

En 2024, el mismo grupo publicó en Strategic Management Journal una réplica grande: 759 empresas en cuatro experimentos aleatorizados. Confirmó el efecto sobre el abandono de ideas malas, con más precisión que el estudio original. Y encontró algo nuevo sobre los pivotes: el efecto no es lineal. Los tratados tienden a hacer pocos pivotes, frente a ninguno o frente a muchos.

Ahí es donde mi frase empieza a sufrir.

Porque “observar, validar, iterar” suena a moverse rápido y cambiar seguido. Y lo que ganó no fue eso. Lo que ganó fue: escribir primero por qué debería funcionar, y solo después salir a mirar. Iterar sin una hipótesis escrita no es método: es dar vueltas con energía. La disciplina que pagó no fue la velocidad. Fue el orden.

Y sí, planear sirve

Segundo golpe a mi frase, y este es directo.

Jan Brinckmann, Dietmar Grichnik y Diana Kapsa hicieron en 2010 un metaanálisis —o sea, un estudio que combina los resultados de muchos estudios previos— sobre la relación entre planear y desempeño en empresas pequeñas. 46 estudios, 51 tamaños de efecto, 11.046 organizaciones.

El resultado: la relación es positiva. El efecto promedio es de 0,20.

No es enorme. Es un efecto pequeño-mediano, del tamaño de las cosas que sí existen pero no salvan a nadie solas. Y lo interesante son los moderadores: la relación es más fuerte en empresas pequeñas ya establecidas que en empresas nuevas, y cambia según el entorno cultural del país.

Traducido a algo usable: entre más nueva es la empresa y más incierto el terreno, menos rinde el plan. Entre más establecida, más rinde. El plan no es inútil. Es una herramienta con un rango de operación, como una llave de un tamaño específico.

Yo venía diciendo que la llave no servía. Lo que pasa es que la estaba usando en el tornillo equivocado.

El trade-off, que es lo único que aguanta

Ahora la parte que sigo defendiendo, y que es la definición que a mí me sirve.

En noviembre de 1996, Michael Porter publicó en Harvard Business Review un ensayo titulado What Is Strategy?, y su argumento central es una distinción que treinta años después casi nadie hace:

Eficacia operativa no es estrategia. Hacer lo mismo que los demás, pero mejor, no es una posición: es una carrera. Todo el mundo puede copiar una mejora de proceso, y en el largo plazo la copia iguala a todos hacia abajo, con márgenes cada vez peores.

Estrategia, para Porter, es escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para entregar una mezcla única de valor. Y eso obliga a lo incómodo: hay que renunciar a cosas. Los trade-offs son lo que hace que la estrategia sea defendible, porque son lo que impide que el competidor lo copie a uno sin destruirse. Si su competencia puede quedarse con todo lo que usted hace y además con lo suyo, usted no tiene estrategia: tiene una lista de buenas prácticas.

La esencia, dice él, es escoger qué no hacer.

Lo que hay que decir: ese texto es un ensayo argumentativo, no un estudio. No tiene muestra, no tiene control, no tiene tabla. Es la mejor definición conceptual que conozco, y sigue siendo una definición, no un hallazgo.

Aquí hay un detalle que casi nadie menciona y que amarra esta pieza entera: Alejandro Salazar, el hombre que en Colombia escribió el libro que se llama La Estrategia Emergente y la muerte del plan estratégico, trabajó años en Monitor, la firma de consultoría de Michael Porter. El que mató al plan estratégico se formó en la casa del que definió la estrategia. No es una contradicción. Es la pista.

Porque Salazar tampoco está peleando con Porter. Está peleando con el ritual: el retiro de diciembre, la matriz, el documento de 80 páginas que nadie abre en marzo. Su primera ruptura es idéntica a la de Porter, dicha en criollo: el mejoramiento continuo no es estrategia. Seis Sigma no es estrategia. Ser más eficientes que el año pasado no es una posición.

La segunda ruptura sí es suya: si la estrategia arranca del hacer, entonces el instrumento no es el plan sino la conversación estratégica —la discusión permanente, adentro de la empresa, sobre dónde estamos ganando de verdad—. Y su frase más útil es la más incómoda: la estrategia no se trata de mejorar, se trata de ganar.

Y ahora la síntesis, que es lo que me llevo de haber escrito esto:

Porter describe qué es una estrategia. Mintzberg, Burgelman y Salazar describen cómo se forma. Uno habla del sustantivo, los otros del verbo. Llevan cuarenta años peleando en parte porque no están hablando de lo mismo.

La estrategia es el trade-off: la razón por la cual una empresa no hace lo que hace la competencia. Y ese trade-off casi nunca aparece en una reunión de planeación en diciembre. Aparece después de observar, de validar y de iterar lo suficiente como para saber en qué es uno distinto de verdad.

O sea que sí creo en la estrategia. Lo que no creo es que se escriba antes.

Tres preguntas para volverlo real: ¿qué sacó exactamente el competidor y en qué mes? ¿quién en el equipo dijo que no había que hacerlo, y qué le contestaron? ¿en qué se volvieron ustedes más parecidos a la competencia después de eso?

La estrategia es el trade-off. Y ese trade-off casi nunca aparece en una reunión de planeación en diciembre.

Cuatro libros: uno de acá y tres de allá

La práctica