La velocidad tiene método ⚡

Esto es lo más contraintuitivo del libro para quien quiere crecer rápido: el primer paso para ir más deprisa es reducir. Cuantos más tipos de cliente atiendes, más lento aprendes, porque cada venta te enseña algo distinto y nada se repite. Cuando todos tus clientes tienen el mismo dolor, cada venta te enseña algo sobre la siguiente.

El segundo capítulo de esta parte tiene un título que funciona como diagnóstico: Señales de que vas arrastrándote. No pude leer la lista exacta del libro, pero el concepto se reconoce desde fuera sin necesidad de ella. Una empresa que se arrastra es la que trabaja mucho y crece poco: cada venta cuesta lo mismo que la primera, cada cliente pide algo distinto, el equipo no sabe explicar en una frase a quién ayuda y la cartera de oportunidades depende de que el fundador esté en todas las reuniones. Ninguna de esas señales se arregla con más esfuerzo. Todas se arreglan reduciendo.

El nicho es la herramienta del principiante por excelencia. Quien empieza tiene la tentación contraria: aceptar a cualquier cliente que pague, porque necesita el dinero. Es comprensible y es una trampa. Un año después tienes diez clientes con diez necesidades distintas y ningún proceso, porque nada se repite lo suficiente como para convertirse en uno.

Definir tu público como “pymes” o “empresas que quieren crecer”, que es como definir tu público como “personas con pulso”. Cambiar de nicho cada trimestre porque el anterior “no estaba maduro”. Y la frase de fundador que lo delata: “nuestro producto sirve para cualquier sector”. Si sirve para cualquier sector, nadie de ningún sector va a sentir que es para él.

El correo de Ross de 2003 es una lanza en estado puro. No esperó a que los clientes llegaran ni publicó contenido: eligió a quién quería y le hizo una pregunta corta. Y la lección más fina del episodio es el 0% del primer correo. La lanza no funciona si suena a vendedor. Funciona si respeta el tiempo del otro y le pide algo fácil de dar: un nombre.

Lo que hace previsible una cartera no es tener muchas oportunidades, sino saber de dónde viene cada una y cuánto tarda en convertirse en venta. Una empresa que no sabe qué porcentaje de sus clientes viene de semillas, de redes y de lanzas no tiene cartera: tiene suerte.

Semillas, redes y lanzas no son solo una clasificación de marketing. Son tres temperamentos. Hay gente que crece por semillas: hace bien su trabajo y espera a que la recomienden. Hay gente que crece por redes: publica, enseña, se hace visible. Y hay gente que crece por lanzas: elige con quién quiere trabajar y va a buscarlo. Casi todos usamos uno y evitamos los otros dos, normalmente por pudor. La lanza es la que más miedo da a quien empieza, porque se parece a pedir. El correo de Ross demuestra que no tiene por qué parecerse a vender.

Depender de un solo canal —un cliente que recomienda, un anuncio que funcionaba, una red social que ya no te enseña— y llamarlo “nuestra estrategia”. Enviar a mil directivos un correo de cuatro párrafos sobre las bondades de tu plataforma y medir el resultado en “impresiones”. Y la frase de comité: “necesitamos más leads”. No necesitas más. Necesitas saber cuáles se convierten.

El capítulo sobre contratación lleva un título que es casi un caso en sí mismo: La máquina de ventas de 100 millones de HubSpot. Su arquitecto fue Mark Roberge, que entró en HubSpot en septiembre de 2007 como primer empleado de ventas con una confesión que el método convierte en ventaja: “Nunca había vendido. Soy ingeniero mecánico de formación”. Según la biografía que publica la propia HubSpot, como vicepresidente de ventas multiplicó los ingresos más de un 6.000% y pasó de uno a 450 empleados en su área.

Su método fue el de un ingeniero: empezó contratando con doce criterios, midió cuáles predecían el éxito de los vendedores y, con un análisis de regresión, los redujo a cinco: capacidad de aprender de la crítica, curiosidad, éxito previo, inteligencia y ética de trabajo. HubSpot salió a bolsa en octubre de 2014. Roberge contó el método en su propio libro, The Sales Acceleration Formula.

La especialización tiene un precio que el libro no esconde: requiere tener volumen suficiente para justificar cada puesto, y crea traspasos entre personas donde antes había una sola. Cada traspaso es un sitio donde se puede perder un cliente. Por eso la especialización no es un organigrama: es un proceso, con reglas claras sobre quién pasa qué a quién y cuándo.

Hay un detalle del método de Roberge que dice más sobre el libro que cualquier organigrama. De los doce criterios con los que empezó a contratar, el análisis dejó cinco, y dos de ellos no tienen nada que ver con vender: la curiosidad y la capacidad de aprender de la crítica. Lo que predecía el éxito de un vendedor en HubSpot no era el carisma ni la experiencia, sino que preguntara y que mejorara cuando le corregían. Es la descripción exacta de un principiante bien entrenado. Y es una buena noticia para quien empieza sin experiencia en ventas: lo que más pesaba, se puede practicar.

Contratar a “un comercial que lo haga todo” y despedirlo a los seis meses porque no cumplió. Especializar con dos personas y cinco procesos de traspaso. Y la versión de fundador: contratar al vendedor más caro del sector con la esperanza de que traiga el método puesto. Roberge no sabía vender. Sabía medir.

Esto es lo que pasa cuando la velocidad se adelanta al proceso. Zenefits era una empresa de software de recursos humanos que ganaba dinero vendiendo seguros médicos a las empresas que usaban su programa gratuito. El libro la presenta como un caso récord: según su índice, Zenefits, de 1 a 100 millones en dos años y Escalar las ventas de 2 a 350 comerciales en Zenefits. En mayo de 2015 levantó 500 millones de dólares con una valoración de 4.500 millones. Su plantilla pasó, según BuzzFeed News, de 15 empleados a principios de 2014 a unos 1.600 a finales de 2015.

Lo que no sabía nadie fuera de la empresa: en California, para vender seguros hay que hacer un curso de formación obligatorio de 52 horas. Zenefits tenía un programa, al que llamaban “la macro”, que permitía a sus comerciales mantenerse conectados al curso en línea sin hacerlo entero. Según BuzzFeed, se usaba desde 2013, y según dos personas cercanas a la empresa, lo había creado el propio fundador, Parker Conrad. En Washington, la mayoría de las pólizas se habían vendido o gestionado por personas sin licencia. Y los ingresos de 2015, cuyo objetivo eran 100 millones, se quedaron, según BuzzFeed, en algo más de 60.

El 8 de febrero de 2016, Conrad dimitió. Tres días después, el regulador de seguros de California anunció una investigación. Ese mismo mes, la empresa recortó 250 puestos. Y ese mismo mes, en la conferencia de SaaStr, se presentaba From Impossible to Inevitable, con Zenefits como uno de sus grandes casos de éxito.

El libro no tiene la culpa de lo que hizo Zenefits, y sus lecciones sobre especialización y contratación pueden seguir siendo útiles. Pero el caso enseña lo que el libro no podía enseñar en 2016: un proceso de ventas que funciona saltándose la ley no es un proceso, es una trampa con buenos números. La velocidad que importa no es la que se alcanza, sino la que se puede sostener sin hacer trampas.

Medir a los comerciales solo por lo que venden y no por cómo lo venden. Contratar a 350 personas en dos años sin un equipo de cumplimiento normativo; Zenefits tenía, según Fortune, nueve personas en ese equipo tres meses después del escándalo. Y la frase que el sector repetía antes de 2016: “muévete rápido y rompe cosas”. A veces lo que se rompe es la licencia.

Lemkin escribe desde su experiencia. EchoSign, que había nacido como una herramienta sencilla de firma electrónica para pequeñas empresas, fue subiendo hacia clientes más grandes. Según el artículo de Mercury sobre Lemkin, en 2011 superaba los 100 millones de dólares de ingresos anuales y crecía al 120% interanual cuando Adobe la compró por una cifra que no se hizo pública y que Mercury describe como de nueve cifras.

La aritmética del tamaño de la venta tiene una consecuencia práctica que casi nadie hace: calcular cuánto te cuesta conseguir un cliente y compararlo con lo que te deja. Si conseguir un cliente te cuesta tres meses de conversaciones y te paga lo mismo que uno que llega solo por la web, tienes un problema de precio, no de ventas.

El tamaño de la venta es la palanca de velocidad que menos se usa. Si tu objetivo es duplicar los ingresos, puedes duplicar los clientes o duplicar lo que paga cada uno. Lo primero exige el doble de marketing, de ventas y de atención. Lo segundo exige entender mejor lo que vale tu producto para el cliente y atreverte a cobrarlo. En la mayoría de las empresas pequeñas, lo segundo es más rápido y más barato, y casi nadie lo intenta primero.

Bajar el precio para conseguir más clientes pequeños cuando lo que te mata es el coste de conseguirlos. Saltar directamente a las grandes empresas, con ciclos de venta de nueve meses, sin la caja para aguantarlos. Y el clásico de quien empieza: cobrar poco “al principio, para entrar”, y descubrir dos años después que el principio no se acaba nunca.

Lemkin ha publicado en SaaStr el modelo con cifras. Suponiendo unos dos años para arrancar y después un crecimiento del 100% anual: un millón de dólares en el año 2, tres en el 3, seis en el 4, doce en el 5, veinticuatro en el 6, cuarenta y ocho en el 7, ochenta en el 8, ciento diez en el 9 y ciento cincuenta en el 10. Sus palabras: “Solo ese recorrido hasta los 100 o 150 millones lleva una década”. Y su resumen: a menudo 24 meses para tener un producto que se pueda vender y llegar al primer millón; a menudo cinco años para llegar a los diez millones; y “de 7 a 10 años para llegar a algo grande”. EchoSign tardó unos siete.

Lemkin describe en un artículo de SaaStr lo que el libro llama el año del infierno: “ese año en el que todo es simplemente demasiado difícil, en todos los niveles, como para seguir peleando”. Casi nunca es el primero; suele llegar después de haber encontrado tracción. El suyo fue 2008. Y lo que viene después, si sobrevives, lo llama “reignición”: una reaceleración del crecimiento que, según su experiencia, llegó a sus empresas cuando los fundadores empezaron a probar muchas cosas mientras mantenían la cartera y los clientes durante el año malo.

Este ingrediente es el contrapeso del apartado anterior. McKinsey dice que crecer rápido es la variable que más importa. Lemkin dice que, aun creciendo rápido, se tarda una década. Las dos cosas son verdad a la vez, y entender por qué es la lección más importante del libro sobre la velocidad: crecer al 100% anual durante ocho años es rapidísimo y sigue siendo lento. La velocidad que importa es la compuesta.

El año del infierno no es solo de las empresas. Lo tiene casi cualquier cosa que alguien empieza en serio: un oficio, un proyecto, un cambio de carrera. Llega cuando ya no eres nuevo, cuando el entusiasmo del principio se ha gastado y los resultados todavía no compensan. Lo útil de ponerle nombre es que deja de parecer una señal de error. Lemkin no dice que haya que aguantarlo a cualquier precio; dice que las empresas que salieron fueron las que siguieron probando cosas mientras sostenían lo que ya funcionaba. Eso es un método, no un acto de fe.

Fijar el plan de negocio a tres años para llegar a lo que lleva diez. Cerrar el proyecto en el año del infierno porque “no está funcionando”. Y la versión de inversor impaciente: exigir crecimiento de super grower a una empresa que todavía no ha clavado su nicho.

Esto conecta con todo lo anterior. La especialización solo funciona si cada especialista es dueño de su parte. Un prospector que “pasa contactos” sin preocuparse de si se convierten es un alquilado. Uno que sigue cada contacto hasta saber si fue venta, y ajusta su forma de trabajar según el resultado, es un dueño. La diferencia no está en el contrato. Está en qué se mide y quién decide.

La propiedad tiene una relación directa con la velocidad que cualquiera que haya trabajado en una empresa reconoce: cada decisión que tiene que subir a otra persona para ser aprobada añade días. Una empresa en la que cada número tiene un dueño con autoridad para decidir sobre él se mueve más rápido que una en la que todo pasa por el fundador, aunque las dos tengan la misma gente y el mismo dinero.

Quien empieza suele pensar que este ingrediente es para empresas grandes. Es al revés. En una empresa de tres personas, un alquilado se nota desde el primer día. Y la mayoría de los fundadores son los primeros alquilados de su propia empresa: hacen lo que les piden los clientes, los inversores o la urgencia, sin decidir de verdad de qué son dueños.

Repartir acciones y esperar que eso genere responsabilidad. Pedir “actitud de dueño” a alguien que necesita tres aprobaciones para gastar cincuenta dólares. Y la frase de reunión que lo dice todo: “eso no es mi departamento”.

Aplicado a una persona, el libro entero se puede leer como un método: clava tu nicho (en qué eres de verdad bueno, para quién), crea tu cartera (de dónde salen tus oportunidades), especialízate (deja lo que no te rinde), sube el tamaño de lo que haces, dale el tiempo que necesita, y sé dueño de tu parte en lugar de alquilarla.

Esperar a que tu empresa diseñe tu carrera. Confundir sentido con tener un propósito bonito en el perfil de LinkedIn. Y cambiar de trabajo cada año en el año del infierno de cada trabajo, sin llegar nunca a la reignición.